Conflictmanagement begint bij de juiste diagnose
Op de werkvloer ontstaan conflicten vaak niet door één meningsverschil, maar door diepere spanningen. Toch proberen leidinggevenden en professionals ze vaak te “fixen” met snelle oplossingen. Taken herverdelen, deadlines aanpassen of extra gesprekken voeren lijkt efficiënt – maar zonder de juiste diagnose komen dezelfde problemen telkens terug.
Een praktijkvoorbeeld van een arbeidsconflict
Onlangs werd ik door een internationale organisatie gevraagd om te helpen bij een conflict tussen twee senior managers. De twee managers werkten al jaren samen, ze wisten wat ze aan elkaar hadden en konden elkaar blind vinden in complexe projecten. Maar opeens ging het mis.
Overleggen liepen stroef. Gesprekken werden steeds korter en zakelijker. E-mails bleven soms onbeantwoord of werden met een kil “noted” afgedaan. En het afdelingshoofd voelde zich steeds meer in de hoek geduwd: meedoen aan de strijd, of toekijken hoe de samenwerking verder afbrokkelde.
Waarom het meningsverschil slechts de top van de ijsberg was.
De aanleiding leek helder: een meningsverschil over de strategie van een gezamenlijk project. Niets nieuws, zou je zeggen. Strategische discussies horen erbij in een dynamische organisatie.
Maar wie wat dieper keek — en vooral goed luisterde — merkte al snel dat dit meningsverschil slechts het topje van de ijsberg was.
Om helder te krijgen wat er écht speelde, heb ik samen met beide managers het conflict stap voor stap ‘ontleed’ met behulp van het model uit het artikel “Elements of Conflict: Diagnose What’s Gone Wrong” van het Program on Negotiation van Harvard. Dat bracht drie onderliggende elementen in beeld die het gesprek tot dan toe blokkeerden.
De drie elementen van conflict volgens het Harvard-model
1. Belangen - Wat willen mensen écht?
Op papier wilden beide managers hetzelfde: het project laten slagen. Maar hun drijfveren verschilden wezenlijk.
- De één zag het project als dé kans om internationale zichtbaarheid te creëren en de reputatie van de organisatie te versterken.
- De ander wilde vooral stabiliteit en intern draagvlak, uit zorg dat te veel verandering tegelijk de organisatie zou overbelasten.
Zolang deze belangen niet benoemd en erkend werden, bleven de gesprekken oppervlakkig — en stroef.
2. Alternatieven – Wat als we er niet uitkomen?
Wat vaak onuitgesproken blijft, zijn de stille scenario’s die mensen paraat hebben als plan B. In dit geval:
- De één dacht aan een overstap naar een andere divisie.
- De ander had al een alternatief voorstel gepitcht bij de directie, buiten de ander om.
Deze niet-uitgesproken alternatieven werkten als een onzichtbare blokkade: waarom investeren in gezamenlijke oplossingen, als je al een ontsnappingsroute klaar hebt liggen? Pas toen deze scenario’s openlijk op tafel kwamen, ontstond er weer ruimte voor echte samenwerking.
3. Identiteit – Wat staat er voor mij persoonlijk op het spel?
Voor één van de managers ging het inmiddels allang niet meer alleen over het project. Hij voelde zich steeds minder serieus genomen in zijn rol als strategisch denker. Niet omdat dat hardop werd gezegd, maar omdat hij structureel te laat betrokken werd bij besluitvorming.
Dat raakte aan zijn professionele identiteit — zijn zelfbeeld én zijn reputatie binnen de organisatie. Zodra identiteit in het spel is, worden rationele argumenten zelden nog gehoord.
Wat betekent dit voor managers en leidinggevenden?
Als manager of leidinggevende ben je vaak geen directe partij in een conflict, maar je zit er wel middenin. Hoe je handelt, bepaalt of het team weer op koers komt — of verder vastloopt.
Wat ik keer op keer zie, is dat leiders te snel grijpen naar oplossingen:
- Taken herverdelen
- Deadlines aanpassen
- Eén-op-één-gesprekken voeren
Dat lijkt efficiënt, maar het werkt zelden duurzaam als je de onderstroom niet aanpakt.
De sleutel tot effectief conflictmanagement: durf te diagnosticeren
Conflicten zijn zelden puur inhoudelijk. Onder de oppervlakte spelen bijna altijd verschillende belangen, niet-uitgesproken alternatieven en vragen rond professionele identiteit.
Wanneer je als leider de moed hebt om deze lagen te onderzoeken, open je de deur naar herstel. Dat vraagt geen snelle antwoorden, maar wel de juiste vragen:
- Welke belangen spelen er echt?
- Wat gebeurt er als jullie er niet uitkomen?
- Wat staat er voor jullie persoonlijk op het spel?
Leiderschap zit ‘m dan niet in het hebben van alle antwoorden, maar in het creëren van een gesprek waarin de echte antwoorden boven tafel mogen komen.
--
Felix Merks
Mediator, trainer en oprichter van Result ADR
Felix Merks aan het woord
mr. Felix Merks, oprichter van Result ADR, deelt maandelijks zijn inzichten, ervaring en visie op leiderschap, conflictmanagement en mediation. Aan de hand van praktijkvoorbeelden en actuele thema’s geeft hij een frisse blik op vraagstukken die veel organisaties raken.
Van het omgaan met lastig gedrag tot het voorkomen van escalaties en het versterken van betrokkenheid: Felix helpt professionals te reflecteren, te leren en effectiever te handelen in conflictsituaties.
Meer leren over conflictmanagement?
Bij Result ADR Academy leiden we professionals op in conflictvaardigheden, zodat zij de échte oorzaken leren herkennen en duurzaam leren handelen. Professionals leren hoe ze conflicten kunnen analyseren, begrijpen en effectief begeleiden – binnen hun eigen team of organisatie. Dat doen we met praktijkgerichte opleidingen en masterclasses in conflictmanagement, of via maatwerk incompany trajecten. Kies wat het best past bij jouw professionele ontwikkeling.
Incompany Conflictmanagement opleidingen